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广元市苍溪县供销社关于开展两项改革“后半篇”文章调研的报告

来源:广元市供销社  时间:2021-04-26 14:02:49  作者:  浏览量:964

近日来,按照省、市、县关于做好乡镇行政区划和村级建制调整改革“后半篇”文章的部署要求,县社制定了《加强基层供销社建设工作调研方案》,组建了四个调研工作组,分别深入全县31个乡镇和基层供销社进行了深入调研,现将调研情况报告如下。

一、基本情况及成效

(一)体系建设不断完善

苍溪县幅员2334平方公里,乡镇行政区划改革调整后辖31个乡镇464个行政村(社区),总人口78万。近年来,按照省市要求,全力加强基层体系建设,截至目前,县社有资产达3500万元,共有社属企业7家、基层中心供销社9个,新型基层供销社18个,基层供销分社4个,为农服务中心12个,农村综合服务社205个,废旧回收、庄稼医院、农资供应等各类经营网点2390个,供销全系统县、乡、村三级经营服务网络体系已基本形成。服务网点已覆盖70%的乡(镇)、村,其中农村社区综合服务已覆盖60%的行政村,为建成服务农民生产生活的生力军和综合平台搭建了基本框架。

(二)服务功能全面提升

一是结合供销社综合改革进程,在补齐农产品经营服务的同时,县社有企业均建立健全了现代企业制度,完善了法人治理,调整了股权结构,已做大做强了社有企业2家,并保持运转正常,盈利稳定。二是每年新建新型基层供销社、农村综合服务社、电子商务服务站和农业生产服务中心等,加强三农业务发展,近三年来,每年组织供销各类化肥10万吨、农药1910吨、农膜750吨以上,实现营业收入10亿元以上。三是加强“三社融合”发展,推进农业生产服务社会化。在东溪、歧坪两个基层社及红花村、旭光村巩固提升“党建带社建,社村共建”示范点4个,带动农户4800户。全县建立标准化生产示范基地7个,开展土地托管6.5万亩,为基地农户提供耕、种、管、收、加、贮、销等全程方便快捷的社会化服务,带动基地农户年增收5000元以上。组织指导各基层社规范完善建设为农服务中心(超市)、庄稼医院、猕猴桃投入品供应专店40个,为农户提供高质量专业化系列服务。

(三)改革创新成效明显   

一是全系统基层供销社数量由改革前的9个上升到现在的27个,其中:已建成全国供销总社评选的基层社标杆社5个。二是加强供销系统内部机构和职能配置的调整优化,强化了行业管理、政策协调、行业服务等职能,使行业指导能力不断提升,初步形成了社企分开、职责清晰、上下贯通、双线运行、运转高效、共建共享的体制机制。三是经济发展水平显著提升。其中2020年,县级社有企业实现营业收入4.2亿元、利润总额690万元,比5年前分别增加了31%、64%,企业资产达2032万元,比5年前增加186万元。全县供销系统实现商品总销售21.9亿元,是2015年开始改革前的1.44倍,年均增长9%;实现利润总额1440万元,是2015年开始改革前的1.8倍,年均增长18%,全系统经济实力显著增强,经济发展质量明显提高。

二、基层供销社发展现状及存在的问题

(一)组织体系还没有全覆盖。近年来,通过加强基层网络体系建设虽已基本实现乡镇全覆盖,但仍然还有白桥、浙水、永宁、石马、三川等5个乡镇没有成立新型基层供销社或供销分社。农村综合服务社和为农服务中心总量较少,还没有真正实现全县行政村全覆盖。

(二)中心基层社发展不平衡。全县共有中心基层社9个,除东溪供销社发展较为稳健以外,陵江、龙山、文昌、歧坪、三川和五龙供销社都经营单一,业务萎缩,元坝、东青供销社均无实质性业务开展。

(三)基层供销社"空壳"运行严重。3年来全县共建有新型基层供销社18个,大部分都以个体经营为主体,没有真正运用好新型基层供销社广泛开展业务,集体更没有收益收入。如彭店、运山等个别基层供销社只有办公场地和牌子,没有人员和业务开展,存在“空心”和“空壳”现象。

(四)"三无"基层社仍然存在。中心基层社因受改制影响,办公场所和社有资产大量减少,东青供销社既无办公场地又无社有资产;新型基层社在成立时办公场所多以租房为主,长此以来受经营利润低、服务范围小等因素的影响,经济效益低,无力保证正常运转,个别基层社阵地逐步渐减少,更有甚者失去阵地、没有更多的资金来源可以维持日常工作开展。

(五)县社对基层社支持力度受限。受供销系统改制影响,基层供销社实行的是企业管理制度,人、财、物均不受县社管理,对其业务经营也只有指导职能,加之在政策支持、项目实施等方面都没有其他涉农部门和地方党委政府支持力度大,所以县社对基层社管理能力受限,层级联系不够紧密。

三、存在问题的原因分析

(一)个别乡镇党委政府重视程度不到位,改革工作推进艰难。一是认识有偏差。有的乡镇党委政府认为供销社是上世纪改制不彻底的产物,三农服务职能职责早已被农业、水利等相关部门兼并,业务开展已被工商个体户代替,没有存在的必要。二是重视有放松。乡镇党委政府普遍存在对辖区基层供销社了解不多,重视度不够的情况。如:在召开会议、研究工作等方面都没有把基层供销社列入其中,更不说纳入日常工作安排。三是改革拖后腿。在深化基层供销社综合改革中,个别乡镇党委政府不支持参与会议召开,不研究工作开展,不协助县社发文组建机构班子,不指导制定工作方案,不融入集体经济发展和为农服务全过程,致使改革难以有效推进。

(二)基层供销社参与市场竞争实力弱小,开展为农服务能力不强。基层供销社在成立时均以农民入股为主体,县社参股,注册资金普遍较少,均不超过50万元以上,有的只有几万元,又加之农民股东管理能力和经营水平普遍较低,所以在成立时实力较为弱小,稍大业务无力开展,科技产业无法推进,较小业务不懂竞争,传统业务不知创新。

(三)政策支持不到位,供销社缺乏利用各方有效杠杆。近年来中央、省、市对涉农政策和资金支持较大,但从供销系统争取和给予的优惠政策和项目资金较少,近五年县供销系统共争取和使用上级各项项目经费共计134万元,这对基层社的发展来说只是杯水车薪,不能体现出集中力量办大事,更难办成事,也不能利用仅有的优惠政策和项目经费撬动和支持供销系统的产业发展和项目推进,更不能激发基层供销社发展的主动性。

(四)思想认识有偏差,一心为公人难觅。由于受市场经济利益驱动,在“三社融合”发展中,部分入股企业和人员缺少为农服务的大局意识,一些股东只以赚钱为目的,没有真正把思想统一到供销事业的发展上来,不服从供销社工作安排,借基层供销社之名做自己的事,搞自己的经营活动,只注重个人利益,不考虑基层社建设和发展,损害集体利益、企业利益的现象时有发生。

(五)干部队伍严重老化,攒劲出力发挥不充分。目前县联社共有编制17人,实有在岗人员14人,缺编3人,因县社机关已长达20多年没有招调过股室中层干部和具体办事人员,机关股室人员年龄结构老化,14人中44岁至50岁有5人,50岁至58岁4人,58岁以上有5人。乡镇基层社除股东以外能在企业内上班人员普遍为1至2人,其中理、监事会主任大多为老供销系统临退人员,年龄也均在56岁以上,存在青黄不接。同时在为农服务、产业发展、项目推进等方面不愿下深水,不想下决心,不肯干“大事”,不求争先进等现象长期存在,只求平稳无过,不求发展有功。

四、工作对策与建议

(一)党委政府重视到位,解决有人干供销事业的问题。要高度重视供销系统人才队伍建设,请求县委尽快解决好县供销社有编无人的问题,同时,要及时研究并出台政策解决基层供销社领头人待遇和人员稳定问题,给每个基层社落实一名公益性岗位工作人员。乡镇党委政府也要重视各基层社的班子建设、人员组合,广泛吸纳能人、乡贤入社,并在供销社重要岗位上长期任职,不断充实干部队伍,补充新鲜血液;要将加强基层社建设工作纳入对各乡镇和有关部门年度目标考核内容,着力解决有人干供销事业的问题。

(二)各项政策扶持到位,解决供销系统有能力办事的问题。一是按照省委两项改革"后半篇"文章有关精神要求,建议县委政府明确并出台政策允许将部分撤并镇、村闲置资产交由供销社代管和使用,用于开展为农服务活动。二是加强整合现有涉农政策,将部分政府购买服务或涉农项目交由供销社组织实施,如:化肥采购、统防统治、基础设施建设、产业大户培育等。三是加大项目资金支持力度。重点在供销组织体系建设和为农服务、产业发展等项目上要最大限度地将资金向供销社经营主体倾斜,让供销社经营主体实力不断增强,能力不断提升。四是在用地、工商注册、税收、公益性岗位等方面给予实实在在的保障和支持。

(三)开门办社机制到位,解决基层供销社运转困难和"三社融合"难的问题。

1、建立政策激励机制,解决愿意来的问题。县供销社要探索制定和完善相关优惠政策和机制,并向上级主管部门和县委政府争取各项激励补助政策,并长期落实落地实施,让新成立的基层社能看到加入供销社的优势和好处,愿意来,肯干事。如:化肥贴息、农药瓶袋处理、废旧农膜回收等相关激励机制已付诸实施,相关经营网点积极性高,收益性好,凝聚力强。

2、建立股权量化机制,解决怎么来的问题。在供销系统内要制定和出台股权管理机制,灵活多样的将以资金入股、资产入股、技术入股、信用入股、土地入股、资源入股等多种方式纳入股权量化管理,在充分体现开门开放办社的同时,降低入社条件,放宽入社门槛,最大限度的吸纳农民入社和占股比例。

3、建立营运管理机制,解决怎么干的问题。供销合作社的发展重在“合作”,要在经营管理中下大力气解决好合作中的瓶颈问题(怎么干的问题),不断采取合伙经营、分销经营、承包经营,互联网经营等方式的探索,提升方法,总结经验,形成模式,长期坚持,干出成效,增大盈利。

4、建立利益分配机制,解决怎么分的问题。利益分配是供销社能否持续发展的关键问题,一定要采取合理合法的分配机制,在充分协商和自愿的情况下以固定分红、按股分红、协议分红等方式分配好经营利润,充分体现利益分配科学性,激励工作能动性。

5、建立能人选用机制,解决能力弱的问题。在社基一体化发展过程中,广泛吸纳村“两委”干部、农村经济发展能人、返乡创业农民工、青年大学生、经营大户、致富带头人和农业科技人员、现代农业企业经营管理者等各类专业人才加入基层供销社。拓宽基层社员负责人选任渠道,鼓励村“两委”负责人、农民合作社负责人、农村能人等入社参选。并利用好供销合作社系统职业学校等教育资源,加强农民职业技术培训。

(四)社基一体化管理到位,解决社有企业经营实力弱小的问题。一是不断壮大社有企业,县社要在成立供销集团有限公司的基础上加强企业资产管理和运营,每年破解1至2家社有企业的发展壮大问题,尽量做到以企带社,以社促企。二是建立县联社、中心社、新型基层社、村级社的层级管理体系,有条件的村(社)试点性地建好最末端基层组织。三是县联社牵好头,业以社属企为龙头,将中心社、基层社、村级社联合起来,捆绑经营,抱团发展,一体化运作,不断增强基础实力,密切层级关系。

(五)勇闯新路探索到位,解决为农服务路径单一的问题。“服务三农”是供销社的永恒话题和主责主业,要在此基础上结合农业现代化和乡村振兴建设的需要,跳出传统经营模式,解放思想,创造条件,挖掘商机,开拓供销系统生存发展新路子。如:“互联网+供销社”“供销社+社会需求”“社会需求+平台服务”等方式,既兼顾传统产业,又拓展了新的服务路径。

(六)因地制宜试点到位,解决服务三农最后一公里的问题。为弥补“两项改革”后农村综合服务短板,要结合当地产业发展实际、基础建设实际、组织保障实际、服务需求实际,在有条件的乡镇推进基层供销社经营服务网点向村组延伸下沉,在有需要的建制村高质量建成功能完备的农村综合服务社,在撤并村建设便捷服务站点,为村民提供农资和日用品供应、再生资源回收、代收代发代办等多种样式的服务,解决服务三农最后一公里不畅的问题。